Comment se positionnent les coopératives devant les défis de l’innovation?

AVIS D’UN VÉTÉRAN COOPÉRANT, D’UN JUNIOR ET D’UNE FUTURE COOPÉRANTE

Louis-David Malo

L’attribut alt de cette image est vide, son nom de fichier est 003.png.NORMAND MASSE travaille pour la Coopérative de radiodiffusion MF 103,5 de Lanaudière depuis 15 ans, dont 10 ans à titre de directeur général. Monsieur Masse est notre vétéran.

JACQUES LEBLANC est coordonnateur au développement pour Profid’Or, coopérative agricole, depuis trois ans. Il est également le représentant régional de l’Alliance des jeunes coopérateurs et mutualistes du Québec, secteur agricole. Monsieur Leblanc est notre coopérant junior.

MICHÈLE JOLY a été élue secrétaire du comité provisoire d’une coopérative en démarrage. Elle travaille actuellement dans le secteur financier. Madame Joly est notre future coopérante.

Les entreprises sont de plus en plus confrontées à la nécessité d’innover : il faut se démarquer et répondre à des attentes de plus en plus précises. Comment les coopératives peuvent-elles répondre à ces défis? La Coopérative de développement régional (CDR) de Lanaudière a rencontré trois coopérants, un vétéran, un junior et une future coopérante, afin de connaître leur vision.

Pour innover, il faut être à l’écoute de ses clients et de ses employés. Dans les deux cas, ils fournissent des idées de nouveaux produits ou encore des suggestions pour améliorer les processus, ce qui se traduit par une plus grande productivité.

Créer de nouveaux produits ou services

« L’implication sociale des coopératives favorise le développement de nouveaux produits ou de nouveaux services », lance la future coopérante, Michèle Joly. « Les coopératives soutiennent leur communauté et entretiennent une culture de fonctionnement en réseau avec leurs membres, et même avec les non membres. Elles sont donc plus proches et plus à l’écoute des nouvelles idées qui émergent des clients », soutient-elle.

Jacques Leblanc abonde dans le même sens, tout en précisant que l’innovation dépend beaucoup du gestionnaire. « Le lien de proximité que nous entretenons avec nos membres fait en sorte que nous avons plus de facilité à créer un lien de confiance et à établir un dialogue avec eux. Ceci nous permet de cerner plus rapidement les besoins et les attentes de nos consommateurs, mais à condition que le gestionnaire soit favorable à cette approche », explique-t-il.

En effet, certaines coopératives créent des comités d’innovation qui mettent les développeurs de produits et services en relation avec les consommateurs. C’est le cas chez Profid’Or, à Joliette. « Grâce à la relation de proximité que nous entretenons avec nos clients, nous arrivons plus facilement à les intéresser au développement de nos produits. De fait, l’entreprise et les clients en sortent gagnants. Pour nous, c’est une économie de temps en recherche d’information sur les besoins de nos consommateurs. De plus, puisqu’ils participent au développement des produits, nous sommes rassurés sur les investissements à réaliser dans la production et la commercialisation de produits nouveaux ou adaptés », explique monsieur Leblanc.

Innover dans les pratiques d’affaires
Pour innover, les entreprises doivent mettre en place des pratiques d’affaires qui favorisent la flexibilité et la rapidité dans la prise de décision. À ce titre, les coopératives entretiennent une culture d’entreprise qui favorise la participation des employés. « Dans une coopérative, plus particulièrement dans une coopérative avec des membres travailleurs, les employés sont impliqués dans la prise de décision. Le nombre fait la force; la somme des connaissances de chacun vient soutenir notre capacité à nous améliorer, à mieux répondre à nos clients », ajoute Normand Masse.

Michèle Joly voit dans la gestion participative un outil privilégié pour accélérer le processus de l’innovation.

Pour Jacques Leblanc, les coopératives sont également bien positionnées pour implanter des processus de travail qui permettent de dégager des tâches à valeur ajoutée, comme dans le cas du lean manufacturing. Une entreprise lean analyse ses processus de production ou de prestation
de services afin d’éliminer les goulots d’étranglement qui ralentissent la production. Les employés sont appelés à s’impliquer dans toutes les phases. « Quand on analyse le processus du lean, on se rend compte que le succès de l’approche repose sur la communication entre les employés et les gestionnaires. Or, la culture d’entreprise que l’on retrouve dans les coopératives favorise déjà cette forme de communication : les employés sont déjà impliqués dans la prise de décision et, souvent, dans l’implantation des projets », explique-t-il.

Normand Masse est du même avis : « Il faut être proactif envers les clients afin d’innover. Par exemple, dans les promotions, il faut ouvrir les canaux de communication avec nos employés. Je m’assois avec la responsable des promotions et quelques autres personnes et nous faisons un remue-méninges. C’est une dynamique qui s’implante facilement dans une coopérative de travailleurs comme la nôtre, puisque nous sommes habitués, de par la nature de notre entreprise, à fonctionner en réseau », poursuit-il.

Le gestionnaire
Le gestionnaire constitue un élément-clé dans toute démarche qui amène une amélioration des processus d’affaires. Pour Jacques Leblanc, peu importe le type d’entreprise, le processus d’innovation s’amorce par le gestionnaire. « Ça prend quelqu’un qui développe les ressources humaines. La formule coopérative possède des avantages, comme la propriété de l’entreprise qui est celle des membres, dont les membres travailleurs dans certains cas. Parce qu’ils sont propriétaires de leur entreprise, il est naturel pour les employés de s’impliquer. Mais le gestionnaire doit avoir l’humilité de pouvoir se faire dire, à tout moment, que ses idées ne tiennent pas la route ou qu’elles sont inadaptées. S’il n’est pas en mesure de recevoir ce genre de commentaire, même en coop, la gestion participative ne peut pas être implantée », dit-il.

Normand Masse est du même avis. Il nuance, cependant : « Je suis un chef d’orchestre. Chaque membre doit apprendre à jouer son rôle dans la coopérative. On évolue dans un milieu plus humain, c’est la nature même des coopératives. Le gestionnaire doit être rassembleur pour maintenir la cohésion dans l’équipe et pour diriger les employés et les amener à échanger entre eux. Il doit aussi être très ouvert à recevoir les idées de ses employés », conclut-il.

 

 

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