Desjardins adopte le design thinking pour accélérer ses capacités d’innovation

André Bélanger

Mobiliser ses membres et ses employés, générer le plus grand nombre possible d’idées, développer des prototypes et les tester à toute vitesse avec des membres: voilà une des stratégies adoptées par Desjardins pour accélérer sa transformation numérique.

L’attribut alt de cette image est vide, son nom de fichier est francois-duchesne.png.Chaque année, le programme I3 pour idéation, innovation, implantation mobilise environ 150 personnes qui planchent en équipe durant six mois pour trouver des solutions à des problèmes d’affaires du Mouvement et ce, sur une base volontaire.

Tous les six mois, une nouvelle cohorte se lance dans ce programme inspiré par l’approche de design thinking, qui consiste à se concentrer sur les besoins du membre et sur les problèmes qu’ils cherchent à résoudre en faisant abstraction des contraintes de l’organisation.

Couramment utilisé dans les startups innovantes, le design thinking est de plus en plus adopté par les grandes organisations puisqu’il permet de démontrer rapidement si une idée est bonne… ou mauvaise. Démontrer qu’une idée n’intéresse pas le client, ce n’est pas un échec, mais un apprentissage. On utilise l’expression Fail fast pour décrire cette approche.

«Même si on n’en est qu’à nos débuts, nous sommes très heureux des résultats, explique Carole Morin, Directrice Veille stratégique et Innovation, Mouvement. Notre mission consiste à être des catalyseurs de l’innovation à l’échelle du Mouvement et à amener les secteurs à mieux intégrer l’innovation -et le programme I3 nous donne des ailes.»

Le programme dure six mois et il démarre par une formation de deux jours en design thinking avec, à mi-parcours, une présentation et une validation de la solution envisagée devant un jury composé d’intervenants internes et externes (entre autres, Jacques Nantel, professeur à HEC, y a déjà été invité). À la fin, les équipes présentent leur solution devant les décideurs du secteur. De plus, les équipes peuvent compter sur l’appui de « champions » à l’interne capables de les guider dans la structure et de coachs pour les aider à intégrer la méthodologie.

Par ailleurs, même si les participants ne sont pas formellement libérés pour participer à l’activité, les gestionnaires conviennent d’alléger leur tâche.

« Jusqu’à présent, les professionnels avaient accès à du soutien, mais ils ont investi beaucoup plus de temps que ce qu’on prévoyait, reconnaît François Duchesne, Directeur principal, Stratégies et Innovation, Réseau des caisses et Services aux particuliers. C’est un reflet de l’engagement, de la passion des employés et de la richesse de l’expérience pour eux. »

Une équipe en est d’ailleurs à sa deuxième expérience. « Ils sont motivés et ils nous ont simplement dit : « nous allons faire beaucoup mieux que la première fois », précise Carole Morin. Les équipes avaient tendance à mettre trop de temps à peaufiner le prototype, mais on s’est ajusté depuis. » Fail fast, c’est la règle !

Le programme dure six mois et il démarre par une formation de deux jours en design thinking

Le défi: passer de l’idée à l’innovation

L’équipe d’innovation de Desjardins estime qu’environ 50% des idées ont été réalisées.

« Passer du prototype à l’implantation, c’est notre défi maintenant, précise Mme Morin. Ce n’est pas toujours évident de faire entrer les nouveaux projets dans la machine, surtout ceux qui sortent des sentiers battus. »

Pour François Duchesne, c’est pourtant chose faite dans son groupe. «Quatre équipes de notre secteur ont participé à la première cohorte autour du thème « innover pour la clientèle jeunesse ». Les quatre projets ont été livrés en mai afin qu’ils puissent être intégrés dans les priorités et les budgets adoptés en juin », souligne-t-il.

Des quatre idées, une sera déployée dans les prochains mois et deux ont été intégrées à des projets déjà en cours, dont un service inspiré des mécaniques sociales du speed dating conçu pour aider les membres à choisir un conseiller dont le profil et les intérêts se rapprochent des leurs. Ce service sera intégré aux Laboratoires 360d, des espaces financiers consacrés aux projets des 18-30 ans sur les campus universitaires.

Quant à la quatrième, elle a été transférée à l’équipe de positionnement stratégique. « Elle nous sortait trop des sentiers battus, mais elle mérite d’être approfondie, reconnaît François Duchesne. Chose certaine, la recette est bonne à 90%. On l’a ajustée et on l’a reproduite avec une cohorte qui livrera ses prototypes l’automne prochain.»

Desjardins explore aussi des avenues autour de l’innovation ouverte ou des formes de co-création avec des acteurs extérieurs au Mouvement. En juin, Desjardins participait avec Bombardier, Sobeys et Québecor à la première édition d’Hyperliens, où les startups de Montréal étaient invitées à proposer des solutions d’affaires aux problèmes de ces géants. C’est d’ailleurs François Duchesne qui y participait. (NDLR: l’auteur de ces lignes a été l’initiateur de cet événement.)

Des défis majeurs pour le secteur financier

Avec le numérique, l’innovation dans l’industrie financière est devenue une question cruciale, alors que des innovations de rupture menacent des activités habituellement monopolisées par les institutions « financières ». Les plateformes américaines de prêts pair à pair ou entre particuliers par exemple connaissent une croissance de 77 % par année depuis cinq ans. La britannique Zopa (https://www. zopa.com) aurait servi plus de 500000 clients tandis que l’Américaine Upstart applique des algorithmes sophistiqués lui permettant d’autoriser des prêts en quelques minutes. Plus près de nous, la Québécoise GoTroo.com permet aux individus d’investir dans des entreprises sans intermédiaires.

Les portefeuilles électroniques promus par Google et Apple menacent le monopole des cartes de crédit et cartes de débits et donc la pertinence des institutions financières. Le nouveau service de PayPal, PayPalme, permet d’expédier de l’argent d’une personne à l’autre par un simple clic1.

Et c’est sans compter les impacts qu’auront les technologies performantes et sécuritaires qui permettent de gérer les bitcoins. Ces technologies décentralisées permettent de garder des traces de toutes les transactions à coût presque nul. Cette technologie (blockchain technology) permet aux individus et aux institutions financières d’échanger des biens (actions, obligations) ou de l’argent sans devoir payer les frais d’intermédiaires qui assurent l’authenticité des transactions. On parle ici de milliards de dollars par année et de l’un des fondements du système bancaire international2.

D’autres que Desjardins ont adopté le design thinking pour accélérer l’innovation. La BMO a mis sur pied une équipe dédiée au design thinking et à l’innovation pour accélérer sa transformation numérique et elle va y consacrer plus de 80 millions de dollars dans les deux ou trois prochaines années.

Le rythme des innovations chez Desjardins s’est aussi accéléré dans les dernières années. Avec le programme Ajusto et son application mobile, Des- jardins Assurances s’est trouvé un différenciateur majeur devant ses concurrents. Desjardins Entre- prises lançait aussi Monetico mobile, une solution de paiement qui permet à tout un chacun de prélever des paiements par cartes de crédit et débit. Finalement, Desjardins a sa banque virtuelle, Zag Bank, dont les taux d’intérêt se comparent à ceux de Tangerine.

1. Voir: http://techcrunch.com/2015/09/01/paypal-launches-paypal-me-a-simpler way-to-request-money-using-your-own-personalized-url/
2. http://www.nytimes.com/2015/08/31/business/dealbook/bitcoin-technology-piques-interest-on-wall-st.html

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