Quand les coops rapportent gros aux inc.

Stéphane Desjardins

L’union fait la force. Des entreprises privées connaissent du succès avec ce principe cher à la coopération.

Dans les années 1980, des concessionnaires automobiles fondent une coopérative pour gérer leur publicité. La Coop publicitaire des concessionnaires Chrysler, Dodge, Jeep et Ram du Québec était née. Installée dans l’est de la métropole, elle compte aujourd’hui 94 membres et dispose d’un budget dépassant le million de dollars.

« On voulait offrir un message clair et unique pour tout le Québec, ainsi que se donner un pouvoir d’achat qui permettait d’annoncer sur les grosses plateformes, comme le Journal de Montréal ou Radio-Canada, explique Mathieu Landry, président de la coopérative et de Landry Automobile, de Laval. Un concessionnaire isolé n’aurait pas eu autant de moyens. »

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Mathieu Landry

Pour M. Landry, la coopérative est un réel succès. « Avant, les concessionnaires ne bénéficiaient pas de la force de frappe d’un tel regroupement, dit-il. Et ça nous donne un accès important à l’expertise. On fait affaire avec deux agences, une pour le placement publicitaire, l’autre pour le créatif. On lui dit ce qu’on veut communiquer, elle nous suggère plusieurs messages pour être le plus efficace possible dans le marché. Et ça fonctionne très bien. »

La coopérative est dirigée bénévolement par les concessionnaires membres, qui forment un conseil de 11 personnes, dont 4 de la région de Montréal et 2 de celle de Québec. Le territoire est réparti en fonction du volume de ventes.

Si la performance est bonne, la coopérative prolonge le contrat de l’agence. « On vient d’engager le comédien Antoine Bertrand comme porte-parole », ajoute M. Landry, enthousiaste.

Si la coopérative facilite la vie des concessionnaires, ça demande beaucoup d’heures de travail. Il y a parfois des désaccords, mais l’harmonie demeure, car les gens sont focalisés sur leurs objectifs, malgré les réalités parfois différentes selon les territoires.

Rabais de volume

Ailleurs, une centaine d’entreprises se sont regroupées au sein de la Coopérative d’achats stratégiques industriels (CASI), qui œuvre à partir d’Anjou. « Le principe est assez simple : nous regroupons des entreprises manufacturières dans le but d’obtenir des rabais de volume pour nos achats chez des fournisseurs attitrés, explique Pierre Caron, directeur général de la coopérative. Notre action permet de valider les fournisseurs et de réseauter entre nous. »

La coop existe depuis 2002 et fait affaire avec une cinquantaine de fournisseurs, de toutes tailles. Elle a vu le jour dans l’industrie chimique et pharmaceutique. Une trentaine de membres viennent du secteur chimique, autant du pharmaceutique, une quinzaine agit dans le plastique, neuf dans le meuble, sept dans les matériaux composites et d’autres dans l’alimentaire.

Les fournisseurs sont principalement dans le secteur des matières premières, des ingrédients chimiques, des services, de l’assurance, des mutuelles de prévention, du transport, de la fabrication d’équipement industriel, des filtres et des fournitures, auxquels s’ajoutent des consultants en procédés industriels et en ressources humaines.

Chaque membre détient une part sociale de la coop. Il n’y a pas de cotisation annuelle, et CASI retourne annuellement à ses membres jusqu’à 70 % des pourcentages d’escomptes de volume obtenus chez les fournisseurs. « Depuis le début, on a remis jusqu’à un million de dollars », révèle M. Caron.

Au début, c’étaient les propriétaires des entreprises membres qui se réunissaient au sein de la coop. Ils ont progressivement été remplacés par des acheteurs. « C’est plus près des affaires, pur et dur, que des valeurs coopératives, concède M. Caron. Mais les bénéfices sont réels pour les membres. » Les fournisseurs apprécient également la formule, car le risque de mauvaise créance est réparti entre plusieurs clients.

La taille des entreprises membres varie grandement. Certains ont cinq employés, d’autres plus de 1000. « Avec notre formule, ce ne sont pas les petits membres qui bénéficient des plus gros ; c’est souvent le contraire, explique Pierre Caron. Par exemple, on a eu un fournisseur qui accordait un escompte de volume de 1 % et qui a vendu pour 1,2 million en une année, ce qui représente une ristourne de 10 0000 $. Certains membres avaient acheté pour 300 000 $, d’autres pour 5000 $. Mais tout le monde a reçu un chèque. »

La coop prépare un nouveau portail, qui améliorera l’efficacité des achats de ses membres, qui tiennent à leurs ristournes annuelles !

coopcasi.com

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