Cleveland, U.S.A.
Véronique Chagnon
La rouille achève de ronger les dernières villes manu- facturières des États-Unis. Detroit, une autre cité de la « Rust-Belt » – cette série de villes industrielles agglutinées autour des Grands Lacs –, est la dernière en date à avoir confirmé sa mise sous assistance respiratoire en juillet dernier en déclarant faillite. Pendant ce temps, sa proche parente Cleveland, en Ohio, tente de se relever de son propre déclin, coopératives de travailleurs à l’appui.
Entre 1970 et 2012, Cleveland a perdu 52 % de sa population, qui est tombée de 751 000 à 390 900. Et celle qui restait tirait le diable par la queue : la famille moyenne qui gagnait 41 000 $ par année en 1970 ne gagnait plus que 28 238 $ en 2009. La crise financière et immobilière de 2008 a mis le dernier clou dans le cercueil de l’économie locale, alors que 7000 propriétaires ont été chassés de chez eux, faute de pouvoir payer leurs mensualités devenues trop chères.
Devant l’état d’urgence économique, la Ville, l’université locale et la Cleveland Foundation (une importante organisation philanthropique) ont fait appel au groupe de recherche du Democracy Collaborative de l’Université du Maryland pour créer un modèle qui permettrait de revitaliser une partie de la ville frappée de plein fouet par le déclin : le Greater University Circle. Du naufrage est ainsi né un modèle qui se sert notamment des coopératives de travailleurs pour retisser, lentement mais sûrement, les liens économiques de la cité plantée sur la rive du lac Érié. Avec une orientation écolo en prime.
Au cœur de la stratégie, les grandes institutions de services. « Les universités, les hôpitaux, les cliniques, tout le réseau éducatif : on l’oublie, mais ce sont de très grandes entreprises, des donneurs de contrats. Et elles ne partiront pas malgré les fluctuations économiques. Elles sont des clients réguliers », explique Ted Howard, chercheur et fondateur du Democracy Collaborative, qui a élaboré avec son équipe le modèle inspiré du groupe espagnol Mondragon, rebaptisé le « Cleveland model ». Dans les faits, ces institutions phares distribueraient chaque année près de 3 milliards de dollars en contrats. Pour le Democracy Collaborative, il y avait là une manne qui devait revenir à Cleveland.
En établissant une liste des principaux besoins en approvisionnement de ces grandes « ancres », les chercheurs en ont finalement sélectionné trois pour lancer en 2009 les premières coopératives de travailleurs, avec l’aide financière de la Cleveland Foundation.
D’abord, l’Evergreen Cooperative Laundry, qui offre des services de blanchisserie (qui dit hôpitaux dit draps, ou 246 millions de livres d’items à blanchir chaque année à Cleveland). Ensuite, l’Evergreen Energy Solutions, qui installe des panneaux solaires et propose des solutions d’efficacité énergétique, et, finalement, la Green City Growers Cooperative, une serre de 3,25 acres située au coeur de la ville (pour l’approvisionnement en nourriture des marchés d’alimentation, notamment). « Le but, c’est de substituer les importations par des services rendus localement. Pour la Green City Growers, ça veut dire que trois millions de têtes de laitues par années ne seront pas commandées à la Californie. C’est une question de gaz à effet de serre, mais, surtout, l’argent local ne sort pas du système », illustre Ted Howard.
Chômeur cherche emploi de qualité
« Même si la ville se remettait doucement de la dernière crise, le fait est que les emplois qui étaient créés n’étaient pas de qualité, explique Ted Howard. Les postes disponibles étaient à temps partiel, ou à salaire réduit, par exemple. » La piètre qualité des offres encourageait l’exode des derniers habitants de la ville, attirés par la promesse de meilleures conditions ailleurs au pays.
Pour convaincre les chercheurs d’emplois de demeurer à Cleveland, il fallait donc trouver une façon de mettre sur pied des entreprises qui soient à l’abri des décisions d’investisseurs déconnectés des besoins de la ville et qui ne fuiraient pas dès les premières difficultés. Le tout en orant des emplois aux conditions alléchantes. Le modèle des coopératives de travailleurs s’est imposé.
Pour les employés de l’Evergreen Laundry, par exemple, cela voulait dire, pour commencer, 50 ¢ par heure déduit de leur salaire de 10,50 $ de l’heure pendant trois ans, pour une participation de 3000 $ dans l’entreprise. À terme, les coopératives espèrent que chacun possédera 65 000 $ d’équité. Chaque employé ayant un seul vote peu importe son pactole, la pérennité des entreprises devenait aussi plausible malgré les aléas économiques à venir.
« Aux États-Unis, les coopératives ne sont pas une forme naturelle d’entreprises. Il a fallu bâtir la crédibilité du modèle, en se servant notamment des études sur la question des employés propriétaires
dans des modèles d’affaires traditionnels », se souvient cependant Ted Howard.
Car, chez l’Oncle Sam, l’économie sociale doit faire peut-être plus qu’ailleurs ses preuves en espèces sonnantes et trébuchantes. Sans décrire le processus comme difficile, Ted Howard reconnaît qu’il lui a fallu convaincre que les coopératives pouvaient engranger des profits et compétitionner avec leurs rivales traditionnelles. L’exemple de Mondragon, aujourd’hui septième groupe industriel d’Espagne, a notamment servi à étayer l’argumentaire du Democracy Collborative.
Les coops d’abord
Pour Ted Howard, les coopératives demeurent un puissant outil quand il s’agit de reconstruire un tissu économique dans des quartiers particulièrement défavorisés. « Dans plusieurs quartiers de Cleveland, ou de Detroit, les entreprises traditionnelles n’osent même pas s’implanter. C’est comme si elles en avaient un peu peur. Je pense que les coopératives peuvent pallier cette lacune et prouver que les affaires peuvent fonctionner là aussi. D’autres entreprises peuvent ensuite venir se greffer. »
Mais les coopératives Evergreen ne comptent pas en rester là. Regroupées sous le holding de l’Evergreen Cooperatives, une part des profits de chacune des trois branches est dirigée vers un fonds de développement qui doit permettre, à terme, de lancer d’autres coopératives. « On veut arriver à créer un réseau de 30 ou 40 coopératives conçues pour renforcer la structure. C’est une construction à très long terme d’un groupe d’entreprises solides qui sont là pour rester », ajoute Ted Howard.
En attendant, d’autres géantes déchues comme Detroit et Baltimore travaillent à adapter le modèle chez elles. Et il n’y a pas que les États-Unis qui pourraient profiter de ce modèle. Au Québec, la fin de l’amiante et le déclin de l’industrie de l’aluminium susciteront les méninges, la vision et la créativité de villes comme Shawinigan et Asbestos.
